Sleutelen aan arbeidstijd & arbeidstijdsregeling

1.1.
Een gekende manier om te sleutelen aan arbeidstijd is het initiëren van glijdende uren of flextime. De systemen verschillen in die mate dat er soms volledig vrij kan worden begonnen tussen b.v. 6u en 9u ’s morgens, soms enkel op vaste momenten. De uren zijn onderling af te spreken in functie van de dienst. De continuïteit van het werk moet verzekerd blijven. De glijtijden dienen voor werknemers om kinderen naar school te brengen, files te vermijden, te kunnen autodelen, …  Glijdende werktijden maken het mogelijk om de arbeidstijd te individualiseren en aan te passen aan de persoonlijke behoeften in een collectief kader van duidelijke afspraken. Onderzoek (De Prins & Brouwers, 2014) toont aan dat glijdende werktijden, naast deeltijds werk, de meest verspreide maatregelen zijn door werkgevers om werk en privé met elkaar te combineren. Wanneer er effectief een aanbod is (zie tabel: in 58% van de gevallen), zijn glijdende uren bijzonder populair bij werknemers. Bijna 90% maakt er gebruik van.

Vanuit werkgeversoogpunt kan ook het verlengen van de bedrijfstijd een argument zijn. Door afspraken over glijdende uren en minimumbezetting te maken, kan bedrijfstijd worden gewonnen.  De grenzen van de flexibilisering van de werktijden worden vaak bepaald door de aard van de activiteiten van het bedrijf: in een productieomgeving zijn de mogelijkheden doorgaans beperkter dan in de dienstensector. Maar ook daar kunnen sociale partners -mits de nodige creativiteit- op zoek gaan naar haalbare oplossingen.

Bronnen:
• Verdonck (2010). Informatiedossier. Bedrijfsorganisatie en werk-privébalans. Temporele flexibiliteit: voorbeelden van win win situaties. Brussel: Stichting Innovatie & Arbeid.
• De Prins, P. & Brouwers, S. (2014). De relatie gezin-arbeid vanuit een HRM-perspectief. Waar ligt de grens tussen werkengagement, werkverslaving en werk-privévervlechting? In: Nuelant, T. & Dewispelaere, J. (red). Je werk of je leven? Gezinsgericht werken loont. Brussel: Hoger Instituut voor Gezinswetenschappen.

1.2.
Een andere manier om te sleutelen aan arbeidstijden zijn alternatieve werkweekindelingen. In het geval van een gecomprimeerde werkweek kan de wekelijkse werktijd worden samengedrukt in vier of 4,5 dagen. Werknemers werken vier dagen meer uren en kunnen de donderdag of de vrijdagmiddag stoppen. In een 38 uren week kan men vier dagen van 9u30 werken en is men bijvoorbeeld op vrijdag vrij. Bij werknemers die in ploegen werken worden werktijden samengedrukt om avond- en weekendwerk te verminderen. Een avondploeg kan dan op vrijdagavond om 20u in plaats van om 22u stoppen. Ook wisselende uren om de andere week behoort tot de mogelijkheden. Deze alternatieve werkweekindelingen mogen geen vermindering van de productietijd tot gevolg hebben.

Bron:
• Verdonck (2010). Informatiedossier. Bedrijfsorganisatie en werk-privébalans. Temporele flexibiliteit: voorbeelden van win win situaties. Brussel: Stichting Innovatie & Arbeid.

1.3.
Een andere klassieker is tijdskrediet en deeltijdse arbeid. In 2013 werkte 15% van de werknemers in de sector deeltijds. Ter vergelijking: ongeacht sector werkte in datzelfde jaar 26,8% van de Belgische werknemers in een deeltijds regime.

 
Deeltijdse arbeid kan op tijdelijke of definitieve basis en/of op dag, week of langere basis. In het laatste geval wordt het bijvoorbeeld mogelijk dat werknemers voltijds tewerk worden gesteld gedurende een bepaalde periode en dan een periode niet. Bedoeling van werkgeverszijde kan zijn om seizoenseffecten op te vangen, bijvoorbeeld bij onderhoud van installaties. Voordeel voor de werknemer kan zijn dat stress en belasting zich minder opstapelen doordat korte spurtjes afgewisseld worden met periodes van rust.

 
Deeltijdarbeid kan bijdragen tot een meer flexibele personeelsinzet: er zijn, in samenspraak met werkgever en  werknemers, meer variaties in de planning mogelijk dan bij voltijdse arbeid. Andere werkgeversmotieven zijn bijvoorbeeld het behoud van kwalificaties van oudere werknemers die het via deeltijdarbeid wat kalmer willen aandoen. Deeltijds werk kan een antwoord zijn op een verhoogde herstelbehoefte bij oudere werknemers en een verminderde tolerantie voor ploegen- en/of nachtarbeid.

 
Meer algemeen bekeken vormt deeltijdse arbeid voor werknemers vaak een manier om werk en privé leven beter met elkaar te verzoenen. Veel deeltijdarbeid ontstaat dan ook ten gevolge van de specifieke vraag ernaar. Langs de andere kant gebeurt verre van alle deeltijdarbeid vrijwillig, en zijn er onder andere naar sociale zekerheidsrechten toe belangrijke gevolgen verbonden aan een tewerkstelling die niet voltijds is.

 
De uitdaging bij het uitwerken van duurzame systemen van deeltijdsarbeid is het verzoenen van de individuele behoeften van werknemers met de behoeften van de productie- en arbeidsorganisatie. Zo laten de productie-en arbeidsorganisatie niet altijd toe dat alle mogelijke percentages deeltijdwerk opgenomen worden. Dezelfde opmerking geldt voor de opname van vrije dagen.  Of rijzen er problemen op het vlak van communicatie, coördinatie, bereikbaarheid of problemen met de productie of dienstverlening zelf. Overleg en samenspraak op het vlak van deeltijdse arbeid vormen dan ook noodzakelijke randvoorwaarden voor het bereiken en bewaren van een evenwichtige ‘win win’ tussen werkgever en werknemer.

 
Bron:
• http://statbel.fgov.be/
• Sels, L. & Dejonckheere, J. (1999). Arbeidsherverdeling; Kosten en baten. Leuven: Acco.
• Verdonck (2010). Informatiedossier. Bedrijfsorganisatie en werk-privébalans. Temporele flexibiliteit: voorbeelden van win win situaties. Brussel: Stichting Innovatie & Arbeid.

1. 4.
Jobsharing is een variant op deeltijdsarbeid. Bij jobsharing voeren twee of meer deeltijds werkenden samen een voltijdse functie uit. De deeltijdsen maken onderling afspraken zodat de continuïteit van de functie verzekerd is.

Bij chemiereus Lubrizol bijvoorbeeld bestaat de praktijk van duobanen (elk de helft) bij operatoren. Duobanen vormen onderdeel van een langdurig project rond langer werken met goesting: VITO. VITO  staat voor Vitaliteit, Improvements, Training en Oriëntatie.

Het voordeel voor de werknemers is dat zij in tandem een volledige functie kunnen invullen. Minder (uren) werken betekent daardoor geen verlies in b.v. verantwoordelijkheid of impact van de functie. Het voordeel voor de werkgever is dat deeltijdarbeid mogelijk wordt zonder dat de functies moeten worden opgesplitst.
Wel moeten soms moeilijke beslissingen genomen worden over de manier waarop het werk verdeeld kan worden: gaan twee jobsharers elk om beurt een dag werken of elk om beurt een week, of de ene in de voormiddag en de andere in de namiddag, ….? Verder moet worden nagedacht over de overdracht van informatie en kennis, de beoordeling van de werknemers, gevolgen van het vertrek of de overstap naar een voltijdse betrekking, ….

Bronnen:
• Vereecken, H. (2016). Case Lubrizol Corporation. Hoe medewerkers aansporen om langer met ‘goesting’ te werken? IN: HR Square, nr. 156, p. 30-31.
• Sels, L. & Dejonckheere, J. (1999). Arbeidsherverdeling; Kosten en baten. Leuven: Acco.

1.5.
Sleutelen aan arbeidstijden gebeurt veelal binnen collectieve kaders. Deze collectieve kaders zijn er om gerespecteerd te worden. Dat staat buiten kijf. Toch is het van alle tijden dat naast collectieve deals ook individuele deals worden gesloten. Denk maar aan het feit dat één van de medewerkers om de veertien dagen vrijdagnamiddag vroeger vertrekt om de kinderen op te halen in co-ouderschap. Of aan een bedrijf dat omstandigheidverlof toestaat ook als het strikt wettelijk niet moet. In deze voorbeelden is sprake van ‘ideosyncratische‘ deals (I-deal). I-deals zijn persoonlijke en vrijwillige afspraken over arbeidsvoorwaarden, werktijden of werkomstandigheden, waarover individuele werknemers onderhandelen met hun werkgever, die voor beide partijen voordeel opleveren en die afwijken van wat standaard beschikbaar is voor werknemers in de betrokken organisatie. Het spreekt voor zich dat interne billijkheid en een ondersteunende collegiale context van groot belang zijn.
Vinden collega’s de I-deal eerlijk of hebben zij het gevoel dat de ‘I-dealmaker’ wordt voorgetrokken? Als dat laatste het geval is, dan is de I-deal een ‘shady deal’ (schimmige deal). De wijze waarop I-deals tot stand komen is daarom haast net zo belangrijk als de inhoud ervan. Werknemers hechten namelijk niet alleen belang aan rechtvaardige uitkomsten, maar ook aan rechtvaardige procedures: zijn de afspraken op een eerlijke manier tot stand gekomen? Ook rechtvaardige interacties zijn van belang: hebben werknemer, werkgever en collega’s openlijk kunnen praten, onderhandelen en beslissen over I-deals? Daarom is een transparante, collectieve omkadering van individuele deals, een meerwaarde voor alle betrokkenen.

Bronnen:
• De Prins, P. (2015). 12 sleutels voor duurzaam HRM. Leuven: Acco.
• Nauta, A. (2012). Tango op de werkvloer. Een nieuwe kijk op arbeidsrelaties. Assen: Van Gorcum.
• Rousseau, D.M. (2005). I-Deals: idiosyncratic deals employees bargain for themselves. New York: M.E. Sharpe.