Aménagement du temps de travail du règlement du temps de travail

1.1.
Une façon connue d’aménager le temps de travail est l’introduction des horaires flexibles ou flextime. Les systèmes diffèrent dans la mesure où il peut être possible de commencer à sa meilleure convenance entre p. ex. 6 h et 9 h le matin, ou parfois uniquement à des moments fixes. Les heures sont décidées en concertation en fonction du service. La continuité du travail doit toujours être assurée. Les heures flexibles sont utiles pour les travailleurs afin de conduire les enfants à l’école, d’éviter les embouteillages, de pouvoir faire du covoiturage… Les heures de travail flexibles permettent d’individualiser le temps de travail et de l’adapter aux besoins personnels dans un cadre collectif d’accords clairs. Des recherches (De Prins & Brouwers, 2014) montrent que les heures de travail flexibles, outre le travail à temps partiel, sont la mesure la plus répandue parmi les employeurs pour permettre de combiner vie professionnelle et privée. Lorsqu’une offre est effectivement disponible (cf. tableau : dans 58 % des cas), les horaires flexibles sont particulièrement populaires chez les travailleurs. Près de 90 % en font usage.

Du point de vue de l’employeur, la prolongation du temps de production peut également être un argument. En prenant des accords en matière d’heures flexibles et d’occupation minimale, il est possible de gagner en temps de production.  Les limites de la flexibilité des temps de travail sont souvent déterminées par la nature des activités de l’entreprise : dans un environnement de production, les possibilités sont généralement plus réduites que dans le secteur des services. Mais là aussi, les partenaires sociaux peuvent – moyennant une certaine créativité – rechercher des solutions réalistes.

Sources :
• Verdonck (2010). Informatiedossier. Bedrijfsorganisatie en werk-privébalans. Temporele flexibiliteit: voorbeelden van win win situaties. Brussel: Stichting Innovatie & Arbeid.
• De Prins, P. & Brouwers, S. (2014). De relatie gezin-arbeid vanuit een HRM-perspectief. Waar ligt de grens tussen werkengagement, werkverslaving en werk-privévervlechting? In: Nuelant, T. & Dewispelaere, J. (red). Je werk of je leven? Gezinsgericht werken loont. Brussel: Hoger Instituut voor Gezinswetenschappen.

1.2.
Autre façon d’aménager le temps de travail : les répartitions alternatives de la semaine de travail. Dans le cas d’une semaine de travail comprimée, le temps de travail hebdomadaire peut être ramené à 4 ou 4,5 jours. Les travailleurs prestent plus d’heures sur quatre jours et peuvent arrêter le jeudi ou le vendredi à midi. Dans une semaine de 38 heures, on peut par exemple travailler 9 h 30 pendant quatre jours et dès lors avoir congé le vendredi. Pour les travailleurs engagés sous un système d’équipes, les temps de travail peuvent également être regroupés pour réduire le travail en soirée ou le WE. Une équipe du soir peut dès lors arrêter le vendredi à 20 h au lieu de 22 h. Des heures différentes une semaine sur deux sont également une autre possibilité. Ces répartitions alternatives de la semaine de travail ne peuvent pas entraîner une diminution du temps de production.

 
Source :
• Verdonck (2010). Informatiedossier. Bedrijfsorganisatie en werk-privébalans. Temporele flexibiliteit: voorbeelden van win win situaties. Brussel: Stichting Innovatie & Arbeid.

1.3.
Un autre classique est le crédit-temps et le travail à temps partiel. En 2013, 15 % des travailleurs du secteur travaillaient à temps partiel. En comparaison : sans tenir compte du secteur, 26,8 % des travailleurs belges étaient occupés à temps partiel durant cette même année.

 
Le travail à temps partiel est possible sur une base temporaire ou définitive et/ou sur une base journalière, hebdomadaire ou plus longue. Dans ce dernier cas, il est par exemple possible que des travailleurs soient occupés à temps plein pendant une période déterminée et que ce ne soit ensuite plus le cas pendant une autre période. Le but d’un point de vue patronal est de pouvoir réagir aux effets saisonniers, par exemple lors de l’entretien des installations. L’avantage pour le travailleur est que le stress et la surcharge s’accumulent moins, de sorte que des périodes plus intenses alternent avec des périodes de calme.

 
Le travail à temps partiel peut contribuer à une occupation plus flexible du personnel : il y a, en accord avec l’employeur et les travailleurs, davantage de variations possibles dans le planning qu’en cas de travail à temps plein. D’autres raisons pour l’employeur sont par exemple le maintien des qualifications des travailleurs âgés qui veulent travailler moins via le travail à temps partiel. Le travail à temps partiel peut apporter une réponse au besoin de récupération plus important des travailleurs plus âgés, ayant une tolérance réduite au travail en équipe ou de nuit.

 
D’un point de vue plus général, le travail à temps partiel est souvent pour les travailleurs une façon de mieux combiner vie professionnelle et privée. De nombreux emplois à temps partiel existent également pour répondre à une demande spécifique. Par ailleurs, tout emploi à temps partiel ne résulte pas toujours d’une volonté du travailleur. Il est bon de noter qu’un emploi à temps partiel a des conséquences en matière de sécurité sociale.

 
Le défi de développer des systèmes durables de travail à temps partiel est d’arriver à concilier les besoins individuels des travailleurs avec les besoins de l’organisation du travail et de la production. L’organisation du travail et de la production ne permet pas toujours la mise en œuvre de tous les régimes de temps partiel. La même remarque s’applique à la prise de jours de congé.  Des problèmes en matière de communication, de coordination, d’accessibilité ou encore de production ou de service peuvent également voir le jour. Concertation et accord au niveau du travail à temps partiel constituent dès lors les conditions nécessaires pour atteindre et conserver une situation « win-win » équilibrée entre employeur et travailleur.

 
Source :
• http://statbel.fgov.be/
• Sels, L. & Dejonckheere, J. (1999). Arbeidsherverdeling; Kosten en baten. Leuven: Acco.
• Verdonck (2010). Informatiedossier. Bedrijfsorganisatie en werk-privébalans. Temporele flexibiliteit: voorbeelden van win win situaties. Brussel: Stichting Innovatie & Arbeid.

 
1. 4.
Le jobsharing est une variante du travail à temps partiel. Jobsharing signifie que deux ou plusieurs personnes à temps partiel occupent ensemble une fonction à temps plein. Les travailleurs à temps partiel s’arrangent entre eux pour que la continuité de la fonction soit assurée.

Chez le géant chimique Lubrizol par exemple, la pratique des jobs duo (chacun exerce un mi-temps) existe parmi les opérateurs. Les jobs duo constituent une partie d’un projet de longue durée portant sur le fait de vouloir travailler plus longtemps avec enthousiasme : VITO. VITO signifie Vitality, Improvements, Training & Orientation.

L’avantage pour les travailleurs est de pouvoir occuper une fonction complète en formant un tandem. Une réduction du travail (heures) n’est dès lors pas synonyme de perte de responsabilité ni d’impact sur la fonction. L’avantage pour l’employeur est que le travail à temps partiel est rendu possible sans devoir diviser les fonctions.

 
Des décisions difficiles doivent être prises sur la façon dont le travail peut être réparti : deux jobsharers vont-ils travailler un jour sur deux ou une semaine sur deux ou l’un le matin et l’autre l’après-midi, etc. ? Par ailleurs, il faut réfléchir au transfert des informations et des connaissances, à l’avis des travailleurs, aux conséquences d’un départ ou d’un passage à un emploi à temps plein…

 
Sources :
• Vereecken, H. (2016). Case Lubrizol Corporation. Hoe medewerkers aansporen om langer met ‘goesting’ te werken? IN: HR Square, nr. 156, p. 30-31.
• Sels, L. & Dejonckheere, J. (1999). Arbeidsherverdeling; Kosten en baten. Leuven: Acco.

 
1.5.
Aménager le temps de travail a souvent lieu au sein de cadres collectifs. Ces cadres collectifs doivent être respectés. Cela va de soi. Toutefois, des accords individuels sont depuis toujours conclus en plus des accords collectifs. Pensez simplement au fait qu’un des collaborateurs parte plus tôt un vendredi après-midi sur deux pour aller récupérer ses enfants dans le cadre d’une garde alternée. Ou à une entreprise qui autorise les congés de circonstances même si d’un point de vue strictement légal, ce n’est pas obligatoire. Dans ces exemples, il est question de « deals idéosyncratiques » (i-deal). Ces i-deals sont des accords personnels et volontaires sur les conditions, les temps ou les circonstances de travail, que chaque travailleur peut négocier individuellement avec son employeur. Ces i-deals peuvent être bénéfiques pour les deux parties, ils s’écartent de ce qui est disponible de façon standard pour les travailleurs dans l’organisation impliquée. Il est évident que l’équité interne et un contexte collégial de soutien sont d’une grande importance.

 
Les collègues trouvent-ils l’i-deal équitable ou ont-ils l’impression que l’« i-dealmaker » est privilégié ? Si c’est le cas, l’i-deal est un « shady deal » (deal flou). La façon dont les i-deals voient le jour est dès lors presque aussi importante que leur contenu. Les travailleurs n’attachent en effet pas seulement de l’importance à des résultats équitables, mais aussi à des procédures correctes : les accords ont-ils vu le jour d’une façon honnête ? Des interactions équitables sont également importantes : le travailleur, l’employeur et les collègues peuvent-ils parler, négocier et décider ouvertement des i-deals ? C’est pourquoi un cadre transparent et collectif des deals individuels constitue une plus-value pour toutes les personnes impliquées.

 
Sources :
• De Prins, P. (2015). 12 sleutels voor duurzaam HRM. Leuven: Acco.
• Nauta, A. (2012). Tango op de werkvloer. Een nieuwe kijk op arbeidsrelaties. Assen: Van Gorcum.
• Rousseau, D.M. (2005). I-Deals: idiosyncratic deals employees bargain for themselves. New York: M.E. Sharpe.